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拿到一个运营项目之后,如何把它做到最好?

一、学会了解和分析数据

拿到一个运营项目之后,如何把它做到最好?_第1张图-江西新媒体运营


拿到一个项目,首先要到数据后台权限——这是我至今为止都保持的一个工作习惯。数据意识真的是强迫出来的,没有别的办法。对此,周报我从来不直接截图,核心数据全部用excel手算,这个习惯一直坚持到现在已经有8年之久。我到现在还保留着2008年12月到2014年7月(我离开猫扑的时间)这段时间的各种数据底稿。我喜欢分析数据的原因主要有以下几点:

1. 分析数据背后涨跌的原因。

这样做有时连服务器某个线程出错导致的涨跌都能找出来。

2. 了解竞争对手和行业基本数据标准。

3. 设置一个自己潜在的竞争对手。

在这里,我想说:你最开始的起点应该是把最近在手边的产品当作竞争对手,而不是像某些战略家一样,自己尚且青涩就把行业龙头当对手。追根究底,其实人家根本就不会拿你当回事。

4. 发现哪些数据不全,想办法去补。

最初工作时,因为职位太低,很多数据我都是偷偷要来的。不过这也没什么,因为数据都是需要一点点补充、慢慢变全、变实用的,所有人都要经历这么一个阶段。积累到2011年,我运营的那套数据后台已经做得相当优秀,甚至一度冲到了历史最高点,这其中不必说你自然也能明白——是我对数据的分析和整理发挥了重要的作用。

二、运营经理要参与到具体的工作中

很多互联网从业者一升到经理级别就“不干活了”。其实就算你处于经理级别,运营的基础仍然不够牢固。如果这个时候你选择把自己架空,远离一线业务,对你长期的发展是非常不利的。

我刚接手贴贴的时候,我的团队当时只有4个人,1个编辑加3个运营,人手不足的时候我就自己顶上去,因为工作任务确实一直都非常艰巨。所以,直到现在提起她们,仍然非常感激。当时团队里有两个女孩子,都非常不容易。一个原本计划要回家,却因为这份工作和我往后推迟了两年;另一个则将出国的计划往后推迟了一年。虽然当时我们还并没有做出什么惊天动地的事业,也不知道何时才能做出出色的成绩,但因为有她们在,我感觉我们的团队真的是异常团结。

除了员工的配合,更有领导的提点。当时我的一个领导(特别感谢他,当有人提点你时,心里一定得有根弦)认为我目光太过短浅,后来,我认真思考他的意见,才得以及早修正工作上的一些思路,拓展了自己的知识面。

当时,我的工作与每个团队队员并无差别——负责版块。我们每周、每月都会把数据结果拿来一起排名、对比。这样,谁做得比较出色就一目了然。用这个办法可以更加直观清晰地认识到每个人的成绩,推断出她平时有多努力,甚至有没有努力,而不是凭个人印象决定员工的“生死”。

三、贴贴数据增长的几个时间节点

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第一个时间节点:利用二八原则抓重点版。

在前面的章节里,我就说过二八原则是运营工作中的一个黄金法则。确定了论坛的定位之后,就需要把重点运营的20%的版块择出来,分配到每个人身上。等每个人能力提升后,可以适当地扩展其负责的版块数(有上限的,到上限的时候就需要增加员工人数了)。

重点运营的20%的版块还可以再根据二八原则进行细分,哪些是核心版块、核心版块用哪些核心策略、原创类的版块如何做、流量版块如何做、图片版块如何做、文字版块如何做,等等,都要考虑得很清楚。

第二个时间节点:抓版主管理。

当时,这个任务我是交给了一个名叫米菲琳的女孩,她是我职业生涯的第一个下属。前期工作并不顺利,为了做好这项工作她急得直哭。为了帮她更好地适应,我和她一起去找杂烩的同事要来他们的版主管理细则,并在他们的基础上学习和改进。后来,经过一段时间的努力,我们把版主的数量和质量同时提高了几个档次。

第三个时间节点:抓联盟管理。

联盟是什么?它是一个用户管理工具,类似于圈子、游戏里的公会。贴贴联盟开始运营于2008年,仅用一年的时间就已经基本成型。2009年下半年开始重点加强运营,到2010年年底,联盟达到巅峰,当时贴贴60%~70%的数据都来自于此。

当然,运营贴贴联盟也并非全部都是优点,现在想起来有些遗憾的是:我当时制定的很多核心逻辑的确有些极端——那些逻辑会导致用户过度疲劳,进而导致社区崛起快、衰败更快。这的确算是个不小的教训。

第四个时间节点:抓无线运营。

当时无线还只是WAP,APP这种产品形式尚未开发。那个时候猫扑的WAP站流量非常高。

按常理来说,这个版块和我的KPI毫不相干,我可以完全不必涉猎。但我去接触并且学习了,因为我的工作思维是——只要能让数据增长,什么都要接触。因此,我花费很多心血和时间来研究它,包括每一块的规则、逻辑,以及如何突破和利用这些规则。最终,在我的努力下,贴贴来自无线的发帖、回帖数一路飙升,直至终于反超大杂烩。

最后,因为我对无线这个版块最为了解,所以后来公司干脆让我全权接管了无线的运营。可见,很多事真的看你自己,你肯给自己机会,别人就一定会给你机会。

四、坚持最精华的运营方式,拓展新思路

我入职猫扑时正是它的巅峰时期,所以顺利地继承了其很多以往不错的运营模式、运营理念。基于这点,我在招人时会非常注重面试者的自觉性——一个对社区文化不理解的人,你说再多也没用。倘若真在乎一件事,即便没有领导的强烈要求,你也一定会主动去做。

比如,猫扑最具撒手锏的热点运营。也许大家现在了解的猫扑最出名的人物、事件、段子为数不多,仅仅只有那么几个,但请别忘记那是我们数千个日日夜夜辛苦努力的结果,虽然成功与否不好界定,可能连10%的成功率都没有。听起来似乎有些辛酸,但运营就是这样,很多工作必须不断做、坚持做,直到练成条件反射。现在,任何一个帖子我只要迅速浏览一下就能明白是什么内容,过程通常不会超过1分钟。如果有个帖子能吸引我看上5分钟,那一定是极好的帖子。

这种超乎想象的记忆力和判断力,我在一个网名为Magic Moon的女下属身上也曾领略过,甚至感觉她的能力比我更强。比如,一些帖子我连标题都忘记了,每次只要说个大概,她5分钟之内就能帮我找到原帖。她之前负责审核工作,最多的时候一天能审1万多个发回帖,想想真是太不可思议。

拓展新思路的前提是把旧有的知识全部夯实,汲取精华。什么是拓展?即把每一个细节都做得更加极致。而不是你到处铺摊子——不懂运营的人可能会这么做,但懂运营的人一定会循序渐进、排列组合。

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五、关于产品改进和优化

贴贴在2009—2010的几次改版都很成功,随着运营的良好持续,数据每次都会得到大幅度提升。

改版也不是彻头彻尾地改,而是必须基于现状,因为用户习惯已经养成,改头换面的代价会非常大。很多公司的老板、管理层经常心血来潮,一拍脑袋,下面几十号人几个月的时间就浪费在这里了。要知道这样大刀阔斧地改革,根本就没给用户适应产品的时间。他们看到新产品的第一眼一定不是惊奇加兴奋,而是手足无措,不知怎么办。很多公司都是失败于此。所以在改版之前,你必须先和业务线上的人达成共识,否则这一切就是个地雷。

还有一点就是新版本上线并不代表万事大吉,需要持续不断地进行优化。

现在回想一下,我当年真是求着很多人才把这些事情搞定的。只是如果再重来,我依然会选择这么做。很多事情只要有个结果就行,哪怕付出再多都是值得的。

产品和运营是互相弥补的,产品弱、运营强也行;产品强,运营就可以适当地放在配合的地位上,像BAT的运营工作其实就是后者,即产品运营,而非强运营模式。

当然这个理论只有一种情况除外——如果产品和运营有任何一方太弱,那产品和运营就遵循木桶原理了。

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