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为什么有些企业总是做不好运营

运营的工作很细碎,很多公司的管理者对运营具体做的每一件事情都一知半解,国内完全做过系统化运营工作的人并没有想象的那么多。互联网这些年发展得太快,对运营的要求也越来越高,你的认识和理解随时都需要为顺应互联网发展的趋势而改变。

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运营的上限是COO(首席运营官),是公司里负责监督管理每日活动的高阶官员。COO在很多公司都是二把手,是CEO最重要的左膀右臂。所以,运营人员在自己还是小兵的时候,就应该去培养自己的大局观和综合素质。

那么,下面这些“错误”你都遇到或者犯过吗?

一、运营人员自身的问题

第一,运营管理人员不能担当“带头大哥”的作用。
为什么有些企业总是做不好运营-江西新媒体运营

运营工作和其他工作不太一样,由于工作过于细碎,所以通常情况下,企业更偏向招有相关经验的人来负责,或者从一线直接提拔。纯管理、空降兵不是不行,但情商太低、又不愿意熟悉业务的纯管理一定不行。

可是现实里,很多运营管理者会经常犯一些低级错误:日常不去了解业务,不去关心和了解员工的具体工作内容和实际工作状态;把精力放在搞关系上,阿谀拍马,充当老板的“传话筒”,老板说什么就做什么,不说就不做;天天侃大山,谈战略,谈未来,谈理想,谈愿景;和兄弟部门的关系恶化,把精力用在搞办公室斗争上;拿下属的功劳邀功,用所谓的权威压人;不能主动承担责任,让下属或者其他部门背黑锅;当部门出现大量负面情绪时,不注意疏导或者杀一儆百;一线经验不足的情况下,过早地把自己变成管理人员,从而远离了业务本身,等等。

当然,其实这些问题其他职能负责人也会经常犯,只是运营工作有时候界限过于模糊,所以更容易出现这些问题。这时候,负责监督此人的管理人员就需要主动站出来了。

第二,运营专员的职责。

运营工作最基础的职位叫运营专员,这个职位的职责只有两个字:执行。

运营工作非常注重实战,需要在不断磨炼基本功的基础上提升自己的能力,需要用时间来换经验。所以,在你没有做过的情况下,是没有发言权的。如果你没有足够的理由能说服你的领导,那你就得踏踏实实地去做。

不要抱怨,运营工作就是非常的辛苦,到最后拼的就是一股耐力,谁能坚持下来,谁就最强大。

二、公司决策者的问题

公司的决策者是最不容易的,他决定着公司未来的发展方向。人就是这样,职位越高,越容易忽视细节,越容易被蒙蔽双眼,因此也越应该防微杜渐。那么,决策者容易在运营环节出现哪些错误呢?

第一大问题:不理解运营人员的苦衷。

运营这种工作经常是出力不讨好的。做的事情很多,结果可能不尽如人意。背黑锅、为他人作嫁衣是常有的事情。所以决策者需要给予运营人员足够的支持和理解。

第二大问题:过分干涉运营工作的具体执行细节。

如果你没有从事过运营工作,那么对这部分你就是陌生的,就是不懂的。看得再多,不去练习,永远都没用。所以不要过分迷信那些所谓的方法论,实操才是运营法典。

三、运营不能充分地发挥作用

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很多公司根本不了解运营对一个公司具有怎样的重要性,认为运营工作在产品搭建基本完成时,再做也不晚。这其实是一种很可笑的想法,非常的不明智。

第四,频繁更换运营负责人,或运营团队动荡。

运营团队严重动荡,甚至整个更换,将会导致整个运营体系直接崩溃,用户大量流失,如此就只能重建。而新人对规则是不可能全部熟悉的,好比改朝换代,代价其实是很严重的。

运营和用户接触久了,就会被用户所感染、感动,其实他们并不想离开公司,只是决策者在潜移默化中伤了他们的心,结果辛辛苦苦培养出来的人才成了别人的座上宾。

当然,运营团队也不能长期不变,因为运营工作是需要根据趋势而做出调整、改变的,千万不能形成思维定式,为此需要定期更换新鲜血液来增加团队的新陈代谢。但这不代表可以断根,丢了运营的气质。

第五,企业的内功和外功不能平衡。

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我一直以为企业如人,内外需要调和。产品开发这个链条上的工作,以及狭义上的运营工作(围绕用户、内容所开展的运营工作),可以统称为内功,需要“静”;而销售、商务、市场等需要对外开展的工作,可以统称为外功,需要“动”。两者之间需要互相平衡,才能促进一个企业的良好发展。

过分强调内功就可能导致闭门造车。企业的盈利、品牌建设等就会随时出现瓶颈或者爆发问题。过分强调外功,产品就无法做到极致。内容、用户建设将会随时出现问题,甚至会出现为了赚钱不择手段的可怕事情。

我知道,就像人很难真正做到内外兼修。一个企业想要达到这种完美的效果,也需要一段漫长的过程,所以你也无须慌张,在每个阶段做好每个阶段的事情就好,起码做到心中有数。

这也就意味着,不管是主外还是主内,都需要受到重视。内功和外功,必然需要平衡。

当然,现实中能够做到内外兼修、有着高格局的领导还是有的,这样的人,必然是集大成者,是我们每个人学习的榜样。

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